チーム リーダー

　多くの場合、第一線で活躍しているリーダーは、チーム（6～8人）を構成し、各自が直面する課題をセッション（質問を原則としたディスカッション）で検討します。そして真因を深堀し、解決行動を導き出す。チーム数は大きなプロジェクトになると10チームを越える規模になります。それぞれのチームは、各メンバーが直面している実務課題を共有し、質問によって真因を深堀し、短期で実践可能な解決策と行動計画を作成していきます。　そして、このようなプロジェクトの数百回以上におよぶセッションを通じて鮮明になったことがあります。　それは、「チーム成長が初期段階のチームでは、課題（表面的には業務課題、マネジメント課題であっても）の真因のほとんどが人的な問題である」ということでした。全セッションを通じ、実に80％以上が人的な問題となってしまったのです。やり方の問題ではなく、あり方の問題

　例えば、最初にリーダーから「部下の業績貢献にバラつきがある」という課題が提示されます。これをほかのチームメンバーからの様々な質問によって深堀し、真因を鮮明にしていきます。

　結果として再定義された課題（真因）は「リーダー本人の部下育成に対するコミットメント（部下を育成しようとする意志と育成ビジョンの提示や指導時間の確保など）がない」

「そもそも部下に対する興味関心が希薄」というものでした。

　このように多くのケースで「リーダー自身の姿勢、コミットメント」「部下を信頼していない」「メンバー間に信頼関係がない」「モチベーションを高める関わりがない」「仕事の意義や価値が共有されていない」などやり方（Do）の問題ではなく、あり方（Be）の問題が大半であることが鮮明になったのです。